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" 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人‘用人所長，納其所短’。"
好文 2950 字 | 5 分鐘閱讀 編輯整理：Aileen?《商業(yè)評論》雜志原文
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烏卡時代（VUCA），唯一確定的就是不確定性。每一位領(lǐng)導(dǎo)者時時刻刻都在面對不確定性。
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領(lǐng)導(dǎo)者好比在大海上航行的船長，面對茫茫大海，不知道哪里有礁石，哪里有暗流。這時就需要船上的船員發(fā)揮主動性，在大家的共同努力下，確保輪船能夠安全并且順利地到達目的地。
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清華 - 阿里新商業(yè)學(xué)堂二期第六模塊邀請到清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系鄭曉明教授，傳授企業(yè)家如何運用中國傳統(tǒng)文化中的智慧激活員工主動性。
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鄭曉明，清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力與組織管理系教授
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1挖掘人性，經(jīng)營人心
子曰：" 視其所以，觀其所由，察其所安，人焉瘦哉？" 要了解一個人，應(yīng)該看他的言行、背后動機和情感。領(lǐng)導(dǎo)力最核心的本質(zhì)在于挖掘人性，經(jīng)營人心，從而激活員工的主動性。
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人性有惡有善，激勵的本質(zhì)是抑惡揚善?；鶎訂T工需要金錢和名譽，所以重在激發(fā)饑餓感，比如華為給遠派非洲的員工多出本部員工數(shù)倍的收入。
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中層員工要擁有危機感，不能坐享其成。中層員工的收入按照勞動和資本所得 3:1 的比例強行分配，鼓勵中層員工持續(xù)奮斗。強調(diào)高層管理者要有使命感。幾十個天生天然具有使命感基因的人，幾百個能夠被激發(fā)出使命感的人，成千上萬個向往有使命感的人。
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本次新商業(yè)學(xué)堂案例企業(yè)銳仕方達是一家技術(shù)驅(qū)動的獵頭公司，從 2008 年發(fā)展至今在全球 70 多座城市設(shè)有 160 多家分子公司。
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銳仕方達在轉(zhuǎn)型過程中利用 CPM（Cross-Partner Models）交叉合伙制，" 五五出資、四六分紅 "，鼓勵有能力的員工成為合伙人，開設(shè)分公司，從而避免優(yōu)秀員工另起爐灶。獵頭公司業(yè)優(yōu)秀員工單飛恰恰是企業(yè)難以做大做強的原因。
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運用 CPM 交叉合伙制，銳仕方達在 2014~2016 年間開設(shè)了 60 多家分公司，在全國實現(xiàn)快速擴張。
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2尋找同道中人
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人的個性、價值觀是很難被改變的，正所謂道不同不相為謀，領(lǐng)導(dǎo)者要用符合自己文化價值觀的人。
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古人告訴我們?nèi)绾螌ふ彝乐腥耍? 告之以危而觀其節(jié) "，危難的時候可以看出一個人的節(jié)操；" 委之以財而觀其仁 "，見錢眼開的人要小心；" 遠使之而觀其忠，近使之而觀其敬 "，領(lǐng)導(dǎo)者往往喜歡提拔身邊的司機、秘書，但是看一個人是否忠誠要把他派往遠方，觀察一段時間后再做決定。
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銳仕方達的企業(yè)文化是基于自身發(fā)展歷程形成的野生文化，CPM 合伙制以業(yè)績?yōu)橥?，?dǎo)致公司內(nèi)部出現(xiàn)爭搶客戶的現(xiàn)象，甚至有合伙人帶著團隊集體離職。
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2018 年銳仕方達創(chuàng)始人黃小平找到鄭曉明教授咨詢，鄭教授回答道：" 變革將導(dǎo)致更多員工的離開，但是最終會吸引更多志同道合的人加入公司。"
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黃小平，銳仕方達創(chuàng)始人
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銳仕方達希望用科技推動人才和行業(yè)的進步、用產(chǎn)品推動社會進步，為此進行了艱難的文化變革和落地，隨之而來的是公司員工人數(shù)的顯著回升。
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3將員工個人愿景與企業(yè)愿景相結(jié)合
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許多領(lǐng)導(dǎo)者希望員工將公司目標(biāo)作為自己的目標(biāo)，這顯然是不現(xiàn)實的。既然無法將公司的目標(biāo)變成員工的目標(biāo)，那就將員工的目標(biāo)變?yōu)楣镜哪繕?biāo)。
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領(lǐng)導(dǎo)者喜歡宣揚公司的價值觀、愿景，卻很少關(guān)注員工的個人愿景。將員工個人愿景和企業(yè)愿景相結(jié)合，才能激發(fā)員工的主動性。
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銳仕方達的 CPM 合伙制帶領(lǐng)員工發(fā)家致富，早期對員工的吸引力非常大，但是隨著一批元老級合伙人的物質(zhì)需求得到滿足，吸引力大不如前。
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另一方面，從小在優(yōu)越環(huán)境中成長起來的 90 后對開豪車、住豪宅的物質(zhì)激勵并不感興趣，單純的物質(zhì)激勵對他們失去了效力。因此銳仕方達進行了文化反思，將企業(yè)愿景定義為做一家受人尊敬的世界級人才服務(wù)公司，激發(fā)員工的使命感，以適應(yīng)企業(yè)下一輪擴張升級。
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4善用人所長，納其所短
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人的個性很難改變，所以優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人 " 用人所長，納其所短 "，組建團隊。
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劉邦論出生、武藝、相貌都不如項羽，但是劉邦知人善用，" 夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房。鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何。連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。"
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劉邦正是善于用人，才得天下。張良軍事能力高強，善于調(diào)兵遣將。蕭何在楚漢戰(zhàn)爭中留守關(guān)中，鞏固后方，保證了前方物資糧餉。韓信善于帶兵打仗，為漢朝開國立下汗馬功勞。用人就像下象棋，每枚棋子發(fā)揮不同的功能，正所謂大匠無棄材。
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5溝通是最大的激勵
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禪宗有個故事，樹林里一棵樹倒了，沒有人聽見。你認為有沒有聲音存在？沒有。溝通的本質(zhì)不在于信息的發(fā)送者，而在于信息的接受者。發(fā)送者把信息發(fā)送出去并不意味著溝通成功，關(guān)鍵在于接受者是否收到并理解信息。
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溝通的功能包括交換信息，實現(xiàn)情感交流。但是，溝通最大的功能是激勵。對于 90 后、00 后的新生代員工，想要成為一個真誠的領(lǐng)導(dǎo)者，就要多多溝通，溝通就是在激勵員工。
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60 后的員工從沒想過離職，70 后 80 后會為了更高的薪資離職，90 后會因為工作無聊而離職，00 后會因為老板不聽話而離職。
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銳仕方達的年輕員工很多，為了激發(fā)年輕人的主動性，公司帶著他們?nèi)ゲ菰讲剑ト毡究礄鸦?，讓員工在努力工作后獲得應(yīng)得的獎賞。
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為了將企業(yè)文化深入人心，銳仕方達的創(chuàng)始人黃小平邀請華人音樂圈頂級詞曲創(chuàng)作人編寫企業(yè)文化之歌，讓員工把企業(yè)文化唱出來，而不是背出來。通過年輕人喜聞樂見的方式潤物細無聲地影響員工。
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6取得員工的信任
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為什么員工愿意相信領(lǐng)導(dǎo)者，并跟隨他一起工作？許多人認為主要原因是領(lǐng)導(dǎo)者出色的工作能力、真誠的品格、坦誠的態(tài)度……但是我們在企業(yè)信任研究中發(fā)現(xiàn)，下屬對領(lǐng)導(dǎo)者的信任主要取決于上級對領(lǐng)導(dǎo)者的信任。這是中國文化的典型寫照。
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許多中高層喜歡在下屬面前發(fā)牢騷，希望得到下屬的理解和同情。事實上，這種做法事與愿違，下屬會認為這個領(lǐng)導(dǎo)既能力有限，又得不到上級的信任。逐漸地領(lǐng)導(dǎo)者會失去下屬的信任。
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7建立企業(yè)和員工的家庭聯(lián)系
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吉爾特 · 霍夫斯泰德的跨文化理論認為，中西方文化的最大差異是集體主義和個人主義的差異。西方是典型的個人主義導(dǎo)向文化，崇尚自由、奮斗。
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東方是集體主義導(dǎo)向文化，日本的終身雇傭制是典型代表。而中國文化既有個人主義，也有集體主義，確切地說中國是以家庭為導(dǎo)向的文化，正所謂家國情懷。中國的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是家長式的領(lǐng)導(dǎo)。文化使然，我們要尊重文化。
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作為領(lǐng)導(dǎo)，有沒有做過員工家訪？有沒有和高層員工的家屬一起吃過飯、旅過游？學(xué)校隔三差五就會和家長溝通學(xué)生情況；部隊對入伍新兵的關(guān)懷事無巨細，包括定期給家屬打電話。
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家庭的連接讓家屬放心地把孩子送到學(xué)校、送到部隊。這些都是中國以家庭為導(dǎo)向的文化的真實映照。企業(yè)要和員工建立家庭聯(lián)系，這樣才能激活員工。
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8不患寡而患不均
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中國文化不患寡而患不均。組織內(nèi)部如果做不到公平，領(lǐng)導(dǎo)人的威信會大打折扣。世界上沒有絕對的公平，公平是相對的，不是絕對的；公平是主觀的，不是客觀的。
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公平有三層含義：
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第一，結(jié)果公平。入職一兩年的新員工最在意結(jié)果公平，因為他們進入公司時間短，對公司了解較少，因此如果結(jié)果讓他們感到不公平，對公司沒有感情的新員工就會離職。
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第二，程序公平。老員工最在意程序公平，公司的大小變革要讓老員工參與進來，特別要單獨征求老員工的意見，讓他們感受到公司對老員工的尊重。如果結(jié)果不夠公平，一般情況下向老員工打感情牌都會有效。
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第三，人際關(guān)系的公平。對于空降的職業(yè)經(jīng)理人來說，最在意的是人際關(guān)系的公平。如果兩個員工在聊天，空降兵一來員工就三緘其口，他會感到?jīng)]有融入圈子，非常難受。領(lǐng)導(dǎo)者可以私下和空降兵多走動走動，比如家庭互動，讓他感覺到融入了圈子。
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