進(jìn)入民企，已經(jīng)成為越來越多外企職業(yè)經(jīng)理人的新選擇。那些先驅(qū)者留下了什么指南？
?
見到我們時(shí)，何經(jīng)華剛上任一個(gè)月。他10平方米左右的辦公室里溫暖到穿一件襯衫足矣，這與室外的天寒地凍、寒風(fēng)刺骨反差極為明顯。他看起來狀態(tài)不錯(cuò)，依舊健談，也很知足，他甚至一再提到了“退休”。
?
“說到底，我就是個(gè)職業(yè)經(jīng)理人?！彼丝跓熣f，算是總結(jié)，算是感慨。他如今的身份是“柯萊特集團(tuán)首席運(yùn)營(yíng)官”(柯萊特為國內(nèi)IT供應(yīng)服務(wù)商之一，幾個(gè)月前剛在美國上市)。你很難把眼前的他，跟當(dāng)年那個(gè)風(fēng)云一時(shí)的“明星經(jīng)理人”聯(lián)系起來——2002年4月，他以500萬年薪加盟用友軟件，并一舉成就“打工皇帝”美譽(yù)。
?
8年來，他的職業(yè)履歷，除了期間短暫的回歸，一直在民企圈中打轉(zhuǎn)。在用友，5年合約僅過一年半，他就匆匆離去；隨后，他又回歸外企，出任希柏系統(tǒng)軟件(Siebel System)大中華區(qū)兼東亞區(qū)總裁；2007年初，他又低調(diào)加入金蝶軟件，但同樣沒能持續(xù)太久，2年后他再次離開；2009年3月6日，他出任新一佳CEO，呆了一年半，直至2010年11月18日加盟柯萊特。
?
何經(jīng)華的經(jīng)歷，其實(shí)可以算是一類外企職業(yè)經(jīng)理人的縮影。
?
尤其最近兩年，曾經(jīng)被中國民營(yíng)企業(yè)奉若“座上賓”的外企職業(yè)經(jīng)理人，越來越多地回流到民企，但跟十年八年前的“第一波”相比，每次“轉(zhuǎn)會(huì)”的轟動(dòng)效應(yīng)已減少很多，這種回流已顯得平緩、淡然。
?
剛剛過去的2010年，更是加重了這種趨勢(shì)。
?
2010年上半年，跨國公司即紛紛指責(zé)中國投資環(huán)境“惡化”。有機(jī)構(gòu)甚至憂慮，中國吸引外資的動(dòng)力在減弱，外資可能被排除在中國以外?？鐕驹谥袊膬?yōu)惠及特權(quán)幾乎喪失殆盡。2010年12月1日，中國統(tǒng)一內(nèi)外資企業(yè)全部稅制，意味著近30年“市場(chǎng)換技術(shù)”并給予外企“超國民待遇”時(shí)代的正式終結(jié)。隨之終結(jié)的，是社會(huì)對(duì)外企認(rèn)知的“去神化”。外企不再是高薪的代表，甚至不再是大學(xué)生們考慮的優(yōu)先選擇。
?
更重要的是，中國企業(yè)正在改變力量對(duì)比的版圖。在全球財(cái)富500強(qiáng)中，中國企業(yè)已超過54席。在電信業(yè)，本土企業(yè)華為不斷打敗老牌的跨國公司，已躋身全球前三；互聯(lián)網(wǎng)、消費(fèi)電子等產(chǎn)業(yè)也不斷在發(fā)起挑戰(zhàn)。這一方面支撐了外企“去神化”，更表明中國企業(yè)已發(fā)展到足夠規(guī)模，引入職業(yè)經(jīng)理人規(guī)范化治理成為必需。
?
現(xiàn)實(shí)原因還在于，“一批早年辛苦創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家，經(jīng)歷2008年的金融危機(jī)，開始重新審視自己，一些人忽然意識(shí)到自己的年紀(jì)，這一松神就讓他們不斷得到心理暗示，覺得經(jīng)營(yíng)企業(yè)累，于是有人想賣掉公司，有人想到家族傳承，更多人考慮引入職業(yè)經(jīng)理人?！编嚌龑?duì)《中國企業(yè)家》說。在惠普、Google等跨國公司有20年工作經(jīng)驗(yàn)的他，正因看到這樣的機(jī)會(huì)，在知天命之時(shí)開始創(chuàng)業(yè)，公司的主要業(yè)務(wù)之一就是教本土企業(yè)家和引入的職業(yè)經(jīng)理人如何相處。
?
10年前的外企職業(yè)經(jīng)理人回流第一波(代表人物是前微軟中國區(qū)總裁吳士宏的“逆風(fēng)飛”，到了TCL)，帶著更多盲目和沖動(dòng)。2000年前后，本土民營(yíng)企業(yè)還與跨國公司不可同日而語，但在融資、上市、走出去、國際化等新鮮詞匯的刺激下，大批本土企業(yè)家迫切希望向世界500強(qiáng)看齊，他們可以砸下重金請(qǐng)來那批身上光環(huán)足以令資本市場(chǎng)目眩的職業(yè)經(jīng)理人，當(dāng)時(shí)媒體熱衷炒作的詞匯是“打工皇帝”、“打工皇后”。
?
這種起于雙方?jīng)_動(dòng)的高潮，很快又以雙方的失望歸于平寂。首先，民營(yíng)老板失望了：用震驚業(yè)界的價(jià)錢挖來“CEO”，本以為對(duì)方是個(gè)點(diǎn)石成金的“神仙”，國際化、行業(yè)趕超等夢(mèng)想都能一揮而就；但最終卻看到經(jīng)理人因“水土不服”而離去。其次，職業(yè)經(jīng)理人失望了。一位早期邁進(jìn)民企的高管表示：“你甚至連一位保安都開不掉?！痹僮穯枺渤姓J(rèn)，其實(shí)自己某種程度上不過是為民營(yíng)老板“貼貼金”，滿足人家的虛榮感。
?
現(xiàn)在，大家都想得比較明白，以至于顯得過于安靜且小心翼翼。事實(shí)上，孫振耀、杜家濱等最早一批被人熟知的外企高級(jí)經(jīng)理人，都在近兩年內(nèi)加盟本土企業(yè)。
?
在惠普工作25年，以惠普全球副總裁、中國惠普有限公司總裁身份退休的孫振耀，于2009年加入海輝軟件，出任執(zhí)行董事長(zhǎng)。按照他的說法，他認(rèn)為第一波姑且可以算作前傳，現(xiàn)在是最好的開始。
?
“我可以算作代表，和我有類似經(jīng)歷的人，原來離職后的選擇只是外企，現(xiàn)在他們考慮下一段職業(yè)生涯時(shí)，外企和本地企業(yè)被放在同一平臺(tái)?！睂O振耀對(duì)《中國企業(yè)家》說。
?
越來越懂“中國”
2010年3月，當(dāng)黃若走進(jìn)當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的辦公室時(shí)，總裁李國慶為這位新任COO準(zhǔn)備了一支筆，“你有簽字的權(quán)利。”李國慶對(duì)他說。
?
“這是我做了一年外部顧問換來的。”黃若對(duì)《中國企業(yè)家》強(qiáng)調(diào)，顯然，他深得李的信任，并取得了授權(quán)?！皟?nèi)外資企業(yè)有一點(diǎn)截然不同：如果選人只憑借唯一條件，在外企，一定是能力；而在國內(nèi)企業(yè)，這個(gè)條件是信任?！?/span>
?
2008年9月，身為淘寶副總裁的他離開阿里巴巴。臨走之前，他說：“If you want to do this, over my dead body(除非我死了你才能做)?！彼皇且源恕八乐G”而已。當(dāng)時(shí)的情形是，阿里巴巴做淘寶商城，需要品牌廠商參與，但品牌廠商對(duì)于網(wǎng)絡(luò)銷售的熱情并不高，而非品牌的、原來經(jīng)營(yíng)C2C業(yè)務(wù)的部分商家表達(dá)了加入商城的愿望。做零售出身的黃若能看到引入非品牌廠商的弊端，但當(dāng)時(shí)這部分人群給商城將帶來巨大流量。為了中和矛盾，他想了諸多解決辦法，沒有得到支持，最終出走。
?
在接受采訪時(shí)，他站起身，走到旁邊的垃圾桶翻出一張揉皺的紙，盡力展平給我們看他剛剛拒絕的一個(gè)不合規(guī)的簽字。這種“隨意性”，已完全不像跨國公司時(shí)代他的做派，他之前輾轉(zhuǎn)于易初蓮花、麥德龍等跨國企業(yè)，在回歸本土企業(yè)幾年時(shí)間里，他似乎已漸入佳境。
?
最簡(jiǎn)單的信任，最簡(jiǎn)單的授權(quán)，其實(shí)已讓不少職業(yè)經(jīng)理人付出代價(jià)。
?
一位外企職業(yè)經(jīng)理人曾親身經(jīng)歷過一件事：他所在公司和一家民營(yíng)企業(yè)談合作，這位對(duì)外聲稱已無事可做、要退休的企業(yè)家，當(dāng)面指著身邊的總裁對(duì)他說：“所有問題和我談吧，她(總裁)負(fù)責(zé)執(zhí)行?！?/span>
?
這位后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)民企的經(jīng)理人，由此總結(jié)出最核心的一條生存法則：在這里，不要相信董事長(zhǎng)；因?yàn)樗皇嵌麻L(zhǎng)，他在頂著董事長(zhǎng)的頭銜做CEO；被請(qǐng)來做CEO的“你”，要把自己當(dāng)COO或者助理。這種錯(cuò)位幾乎存在于大的、小的、成功的、未成功的所有民企中。
?
這就是中國。但長(zhǎng)期受跨國公司治理結(jié)構(gòu)熏陶的高級(jí)職業(yè)經(jīng)理人，都是沖著CEO的頭銜希望到此“大干一場(chǎng)”。
?
何經(jīng)華對(duì)此深有感觸。2004年11月，從用友離職時(shí)，他對(duì)外的說法是“工作太辛苦”，對(duì)于以勤奮著稱的何經(jīng)華而言，這個(gè)說法僅僅是個(gè)說辭。幾年之后，再回憶過往，他的教訓(xùn)是：“第一代創(chuàng)始人‘我的’觀念很重。人、財(cái)、物這三個(gè)重要因素都掌握在手里。”當(dāng)時(shí)何經(jīng)華的合約是王文京負(fù)責(zé)戰(zhàn)略、投資和產(chǎn)品方向，何經(jīng)華負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。
?
“這種分工難以執(zhí)行的原因是因?yàn)閯?chuàng)始人參與度高，而且對(duì)企業(yè)哪怕一個(gè)螺絲釘都熟悉，員工很容易就找到老板，老板也就很隨意會(huì)做很多細(xì)小的決定。這是慣性。”何經(jīng)華對(duì)《中國企業(yè)家》表示，所以，即使形成明晰的組織架構(gòu)，往往還會(huì)事實(shí)性地保持原來的“影子治理結(jié)構(gòu)”，直接去管理企業(yè)。
?
等到2006年底，何經(jīng)華打算加盟金蝶軟件時(shí)，他曾跟董事局主席徐少春簽過一個(gè)詳盡而清晰的職責(zé)說明書，五六頁紙。這份協(xié)議，約定了雙方各自的權(quán)利、責(zé)任及一些具體流程。最初10個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間里，徐表示，自己甚至沒看過那份職責(zé)說明書，因?yàn)楹蔚谋憩F(xiàn)“比那上面的還要好”；更重要的是，徐不想請(qǐng)一個(gè)“救世主”，他很清楚，一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人“空降”到一家公司，想要成功并非易事。雙方都要保持自己做事的良好習(xí)慣、原則，但同時(shí)也要改變自身的一些東西，才能夠良性融合。
?
盡管有進(jìn)步，但結(jié)果仍未能完美。這一次加盟柯萊特，何經(jīng)華更是謹(jǐn)慎有加。他跟老板早就認(rèn)識(shí)，之前他甚至給柯萊特做過兩年的董事。
?
其實(shí)，良好的溝通，是保證授權(quán)的重要途徑。而溝通內(nèi)容，即使到最細(xì)枝末節(jié)也不會(huì)錯(cuò)。何經(jīng)華到現(xiàn)在還對(duì)一件事念念不忘。他初到一家公司，正逢假日休息，假期中間隔一個(gè)周五，接著是周末，有下屬來請(qǐng)示他是否可以多休一天，把假期連起來？他想都沒想就同意了—在外企時(shí)，這是他能決定的小得不能再小的事。但通知發(fā)布后不到24小時(shí)，他接到通知去董事長(zhǎng)辦公室。董事長(zhǎng)看上去略有不悅：“何總，這個(gè)放假方式不太合適吧？”何經(jīng)華形容自己當(dāng)時(shí)心“咚”的一下就沉下去了?！笆欠穸喾乓惶旒俨⒉皇谴髥栴}，關(guān)鍵是通知發(fā)布了，如果改，我在員工中就完全沒有了信譽(yù)。這意味著我以后的任何決定，員工都不會(huì)執(zhí)行，他們一定會(huì)等著看董事長(zhǎng)的態(tài)度。”何經(jīng)華吸取教訓(xùn)。自此之后，幾乎所有決定都會(huì)拿去給董事長(zhǎng)過目。直到取得信任。
?
何經(jīng)華形容自己越來越“懂得中國”。但當(dāng)他滿腔激情地踏進(jìn)用友之后，他首先遭遇的是，自己的英語郵件完全沒效力，“用友說要國際化，我用英文給十幾個(gè)管理者發(fā)了郵件，沒一個(gè)人回。問了一個(gè)副總裁，他說看不懂?！弊罱K，他不得不把郵件當(dāng)成總結(jié)的工具之一。
?
“所有的結(jié)合，在最初都一定熱血沸騰，雙方有共同的目標(biāo)。更謹(jǐn)慎的人，往往在加盟之前，以顧問的身份參與企業(yè)管理三個(gè)月甚至更長(zhǎng)時(shí)間，認(rèn)為這是天作之合?！编嚌治稣f。
?
“有些本地企業(yè)規(guī)定出差只能坐經(jīng)濟(jì)艙，但有時(shí)上飛機(jī)，經(jīng)常會(huì)遇到過去在外企時(shí)的朋友和同事，原來大家一起在公務(wù)艙或者頭等艙，現(xiàn)在你要當(dāng)著他們的面，走到后排的經(jīng)濟(jì)艙。這是小事，但是要做很大的心理調(diào)試。還有辦公室的大小，住酒店的星級(jí)?！闭f這話的這位在本地民企嘗試過、最終失意離開的經(jīng)理人坦言，自己在這方面的調(diào)試耗費(fèi)相當(dāng)心力。
?
分歧仍在2010年9月，黃輝重回跨國公司，就任德國電信全球副總裁兼大中華區(qū)總裁。早年，他曾充滿激情地描繪過他和王均金的會(huì)面，他說起和王起碼有六次不少于4小時(shí)的會(huì)面。雙方在高爾夫球場(chǎng)打過球，一起喝過茶，雙方白頭偕老的約定言猶在耳。
其實(shí)，在均瑤5年的黃輝，也一度提及退出原因。加入均瑤集團(tuán)時(shí)，黃輝因其咨詢經(jīng)驗(yàn)豐富在業(yè)界名望頗高，而當(dāng)時(shí)的均瑤是典型的機(jī)會(huì)主義者，業(yè)務(wù)龐雜，涉及航空、乳業(yè)、房地產(chǎn)、物流、零售等等，黃輝加入后大力改革，確立“現(xiàn)代服務(wù)”這一主要方向，希望將企業(yè)帶到專業(yè)化道路，加以規(guī)范化管理，但這一思路并未影響和改變王均金，在為航空業(yè)務(wù)引入私募基金時(shí)，王又看到PE行業(yè)的巨大空間，對(duì)此蠢蠢欲動(dòng)。黃輝選擇離開，他后來曾撰文寫到：“一個(gè)不到五六億主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的企業(yè)擁有二三個(gè)乃至更多的不同業(yè)務(wù)，而且這些業(yè)務(wù)也沒有任何相關(guān)性。當(dāng)然，有些老板多元化是因?yàn)橹饔^擔(dān)心現(xiàn)存主業(yè)短命或發(fā)展空間不大。這涉及企業(yè)發(fā)展大方向的分析、判斷、決策等問題。但過早多元化造成企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理能力跟不上，資金需求大幅增加，管理層人心渙散，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大等等，難以成就大公司?！?/span>
?
一旦戰(zhàn)略方向出現(xiàn)分歧，只好分道揚(yáng)鑣。尤其是企業(yè)創(chuàng)始人繼續(xù)參與管理，他會(huì)因?yàn)檫^去的成功對(duì)自己高度自信，自信成功可以復(fù)制。無論職業(yè)經(jīng)理人如何修煉，都無法破解這一難題。這也是回流者幾乎都不曾善終的根本原因。除非，可以出現(xiàn)一種新局面。
?
對(duì)外企職業(yè)經(jīng)理人而言，能夠在民企名至實(shí)歸地發(fā)揮，而不僅僅是執(zhí)行，才是他們的真正訴求。
?
曲敬東幾乎是新局面案例的最好代表。2009年2月，鼎暉投資與華旗及其旗下子公司北京愛國者存儲(chǔ)股份公司簽訂了投資框架協(xié)議，投資2.5億獲取愛國者存儲(chǔ)25%股份，其中涉及對(duì)賭協(xié)議。而曲敬東就是這場(chǎng)資本較量中的入局者。2009年12月，曲敬東辭去三星大中華區(qū)常務(wù)董事營(yíng)銷副總裁職務(wù)，轉(zhuǎn)任愛國者存儲(chǔ)CEO。
?
按照對(duì)賭協(xié)議，華旗資訊董事長(zhǎng)馮軍、鼎暉以及管理層共同持股；作為CEO的曲敬東持有相當(dāng)比例的股份，故他將自己視為“創(chuàng)業(yè)者”而非“職業(yè)經(jīng)理人”。
?
也正因此，曲敬東上任完全沒有束手束腳的感覺。從熟悉業(yè)務(wù)到戰(zhàn)略規(guī)劃，在14天時(shí)間內(nèi)就制定了愛國者存儲(chǔ)未來三到五年的發(fā)展方向。
?
上任一年來，曲敬東傾盡全力，忙到連跑步都一概取消。由于制定了新的業(yè)務(wù)方向，愛國者存儲(chǔ)大量吸收新鮮血液，不到一年時(shí)間里，已增加二三百名新員工，幾乎占到三分之一。與此同時(shí)，他也有意制造一種更寬松、更包容的氛圍。
?
熟悉馮軍的人都知道，其做領(lǐng)導(dǎo)奉行的原則是事無巨細(xì)親力親為的集權(quán)體制，所以一定程度上發(fā)生在愛國者存儲(chǔ)身上的“這種快速變化帶來的陌生感讓馮軍覺得不舒服”，有內(nèi)部人士表示，他曾以重塑企業(yè)文化為由希望對(duì)公司增加影響，但僅此而已。由于愛國者存儲(chǔ)完全遵循正常的公司治理結(jié)構(gòu)。馮軍作為董事長(zhǎng)，曲敬東只在董事會(huì)層面對(duì)其負(fù)責(zé)，馮并不能參與到日常運(yùn)營(yíng)管理。
?
“董事會(huì)明確制定了目標(biāo)，我們希望2012年上市，希望5年內(nèi)公司能夠做到50億?！鼻礀|對(duì)《中國企業(yè)家》說，他本來希望自己創(chuàng)辦一家公司，但在競(jìng)爭(zhēng)激烈的IT行業(yè)，從頭開始相當(dāng)艱難，而愛國者已經(jīng)有很好的品牌，能夠?qū)⑵鋷У缴鲜幸菜闶橇硪环N途徑實(shí)現(xiàn)了他的夢(mèng)想。
?
在他看來，這夢(mèng)想已近在咫尺。他甚至都考慮過上市夢(mèng)想實(shí)現(xiàn)后的下一個(gè)夢(mèng)想。
?
與曲敬東相比，孫振耀顯然是非典型性案例。在離開惠普后，他的最大愿望就是能夠經(jīng)營(yíng)一家公司，即使外表看上去依然俊朗，孫也已年過五十，他可能只有最后一次機(jī)會(huì)了。
?
“經(jīng)營(yíng)和管理不同，你清楚吧?！彼环判?，又解釋，“經(jīng)營(yíng)是要充分的空間做任何決策?！庇谑?，從惠普提前退休后，孫振耀休整兩年，在給眾多企業(yè)做顧問的同時(shí)，使自己逐漸適應(yīng)從管理到經(jīng)營(yíng)的思想轉(zhuǎn)變，也暗中挑選合適的公司。他也不斷接到各個(gè)企業(yè)提出的各種條件的召喚，“我有堅(jiān)定原則，創(chuàng)始人還在的公司不考慮?！痹谧鲱檰柕膬赡陼r(shí)間里，他觀察過太多公司，他認(rèn)為如果追求經(jīng)營(yíng)一家公司，一定是和創(chuàng)始人存在不可調(diào)和的沖突。在兼任海輝執(zhí)行董事很長(zhǎng)時(shí)間后，他才接受邀請(qǐng)。海輝軟件的創(chuàng)始人李遠(yuǎn)明早前因?yàn)榕c投資人意見相左，在股份和董事會(huì)上都失去話語權(quán)，最終出走，海輝一度被外界稱為“沒有主人的公司”。
?
孫振耀稱自己是個(gè)注重修煉思想的人，現(xiàn)在他決意選擇一家能夠完全主導(dǎo)的公司，就是希望能夠?qū)⑷康墓芾硭枷爰右詸z驗(yàn)?！懊總€(gè)職業(yè)經(jīng)理人的選擇不盡相同。但無論如何，中國的商業(yè)土壤正在漸漸變好，可以嘗試。”
?
本文來自《中國企業(yè)家》雜志
400
